Planejamento, planos e planejadores

Análise crítica ao artigo "The Fall and Rise of Strategic Planning" de Henry Mintzberg, 1994

Entre os principais autores renomados que tratam sobre planejamento estratégico, está o gênio Henry Mintzberg, ao qual dedico grande admiração por seus textos ainda atuais. Na década de 1990, Mintzberg postulou muitas teorias e proposições analíticas sobre o processo de formação das estratégias nas empresas.

Após a proposição de modelos de formulação e formação da estratégia, dos "5 P´s" (Plano, Padrão, Posição, Perspectiva e Pretexto) à postulação de estratégias "deliberadamente emergentes", fica claro no artigo "The Fall and Rise of Strategic Planning", de 1994, a importância que Mintzberg destaca às questões emergentes da formação da estratégia, acima da necessidade de formalização das mesmas. O "planejamento estratégico", que pressupõe na sua origem um plano detalhado, com instruções específicas, dá lugar na visão de Mintzberg ao significado do "pensamento estratégico", mais relacionado a visão dos gestores. Retomando as idéias do autor no artigo "Crafting Strategy", fica claro que a estratégia para este é um processo de envolvimento dos líderes ou estrategistas com a companhia, detecção de padrões emergentes, entendimento de sua história, capacidades, ambientes e possibilidades futuras, e síntese de todo este conhecimento na formação da estratégia - o que envolve muito mais intuição e criatividade. Para Mintzberg é desta forma que as empresas devem delinear seus objetivos e os meios para alcançá-los, ou seja, o pensamento estratégico vem antes e acima de colocar no papel aquilo que já é feito na organização.

A partir destes pressupostos então reajusta-se a função dos planejadores estratégicos nas organizações. Ao invés de assumirem o papel do planejamento estratégico em si, estes passam a fornecer e desenhar os dados e informações necessárias ao processo de formulação estratégica, passam a auxiliar os gestores nos processos de tomadas de decisão, com todo seu ferramental, e em um processo que Mintzberg nomeia como "programação estratégica" partem então para a definição formal dos rumos que a empresa tomará. A estratégia portanto é algo que está ocorrendo constantemente dentro da organização, emergindo a qualquer momento e de qualquer posição e dificilmente este processo poderá ser visto de forma explícita em gráficos, relatórios e diagramas. As organizações que tentam partir sempre do processo formal de planejamento, correm o risco a tornarem-se altamente engessadas, tolhendo o espaço da criatividade e inovação entre seus colaboradores. Na verdade, este formato pode tornar-se arriscadamente controlador - os meios já estão dados, não importando a opinião ou habilidades dos que estão abaixo na hierarquia.

O autor apresenta ainda alguns enganos comuns em relação a processo de planejamento estratégico. Assim como visto nas teorias de tomadas de decisão, é praticamente impossível ter-se a certeza sobre a decisão acertada devido a infinidade de possibilidades e alternativas a serem analisadas, compreendidas e assimiladas. Da mesma forma, a predição do que estar por vir, das mudanças que o ambiente externo à organização enfrentará - desde alterações no mercado, novas leis impostas pelo governo a fatalidades como guerras - das ações da concorrência, novas possibilidades de negócio, inovações tecnológicas e tantos outros fatores, torna-se inviável ter com alto grau de confiança alguma certeza - embora muitos possuam uma capacidade de visão maior sobre estes fatores. As organizações correm o risco de planejar sobre uma realidade que em seguida estará substancialmente alterada, e os planos já não façam mais sentido, levando a necessidade de replanejamento constante. Outro engano comum, é o de que os líderes e estrategistas podem tomar suas decisões somente a partir das informações trazidas pelos planejadores, ou seja, que somente os dados e informações são suficientes para as suas decisões estratégicas. É uma tendência que vêm da idéia de separação entre pensamento e ação. Ao contrário disto, é necessário, como mencionado anteriormente, o completo envolvimento e domínio de como a estratégia emerge em cada posição ou processo organizacional - os líderes não podem ser ausentes ao processo de formação da estratégia que ocorre nas mãos e mentes de cada gerente e funcionário da organização. Deverão, sim, estar atentos a cada detalhe, principalmente àqueles subjetivos, que surgem de conversas, decisões informais, que nunca estarão expressos em um relatório formal.

Mintzberg também aponta a possibilidade das empresas trabalharem com ambas figuras: planejadores e gerentes, o primeiro voltado para análise e o segundo para a ação e comprometimento com a estratégia. Na atualidade, algumas empresas adotam sistemas semelhantes, quer seja com um departamento específico para planejamento, ou como no caso da Serasa, que inova com a duplicação de algumas posições no organograma - suas principais áreas possuem dois diretores, um voltado para os processos do dia-a-dia e outro responsável por pensar a estratégia (Silveira, 2006). Mintzberg define ainda dois tipos de planejadores, os "destros" (que usam o lado esquerdo do cérebro) com perfil mais convencional e os "canhotos", mais ligados ao processo criativo e intuitivo, indicando ambos serem necessários em todos os tipos de organização. O que se torna duvidável para o contexto atual, é sua proposta de que algumas organizações como hospitais e instituições educacionais supostamente prefeririam ter poucos elementos de qualquer um dos tipos em seu meio - atualmente, cada vez mais as instituições nestas áreas buscam uma visão de "negócio" entre suas atividades e alcance de sua missão, passando por adaptações devido a instabilidade do mercado (especificamente as educacionais) que requerem bons planejadores em sua organização.

Enfim, o processo estratégico nas organizações revela uma combinação de ações deliberadas e emergentes, que depende do envolvimento dos que se propõe a formulá-lo, sejam gestores ou planejadores, de forma a identificar estratégias que emergem em toda a organização, de pensar e criar novas estratégias e tenham capacidade de convertê-las e comunicá-las, resultando nas ações práticas a serem tomadas por todos os seus membros. A tendência natural para a formalização dos processos deve ser levada com cuidado, de forma a não se tornar excessiva e impeditiva dos processos também naturais de criação.

Bibliografia

MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harward Business Review; January-February, 1994.

SILVEIRA, Mauro. Idéias Simples que dão Resultados. Revista Exame, ed. 864, ano 40, No. 6, 29/março/2006. Editora Abril S.A.